ادارة دولية ملزمة

 الفصل الاول + الفصل الثاني

مدخل مفاهيمي

اولا : مفاهيم اساسية

1  الاعمال : مجموعة الانشطة والاجراءات والقواعد التي تمارس اما داخل الحدود الوطنية فتسمى ( اعمال محلية ) او خارج الحدود الوطنية فتسمى ( اعمال دولية )

الادارة : كل العمليات , وتشمل ( التخطيط والتنظيم والتنفيذ والرقابة والقيادة وصنع واتخاذ القرار ) التي نضمن من خلالها توجيه فرد او مجموعة من الافراد لتحقيق هدف او مجموعة من الاهداف خلال فترة زمية محددة باعلى كفاءة وفاعلية . وهي ادارة عامة اذا مورست في الادارات الحكومية غير الهادفة للربح , واذا مورست في الشركات والمنظمات الهادفة للربح فهي ( ادارة اعمال )

3.        الدولية : عبور الحدود الوطنية وتاسيس انشطة اعمال خارجها مع اكثر من دولة ( دولتين فاكثر ) وعلى وفق قوانين وانظمة واجراءات مختلفة عن المعمول بها في البيئة الوطنية .

4.     ادارة الاعمال الدولية : كل العمليات ( التخطيط والتنظيم والتنفيذ والرقابة والقيادة وصنع واتخاذ القرار ) والادوات ( كل منظومة الموارد المتاحة ) والسلوكيات ( الاستراتيجيات ) التي تتبعها الشركات لتسويق منتوجاتها ( السلع والخدمات والافكار ) دوليا من خلال تحقيق ميزة تنافسية .

مرتكزات التعريف :

-         مجموعة من العمليات

-         مجموعة من الادوات

-         مجموعة من السلوكيات و الانشطة التي تمارس في الاعمال الخاصة والعامة التي تؤثر في افراد ومنظمات اكثر من دولة واحدة .

-         تسويق دولي

-         تحقيق ميزة تنافسية

ثانيا : اهمية ادارة الاعمال الدولية :

1.     التركيز على التخصص

2.     اعادة توزيع الموارد المنافسة

3.     استخدام كفوء للموارد المتاحة

ثالثا : اهداف ادارة الاعمال الدولية :

1.     زيادة الوعي بوجود فوارق في ممارسات ادارة الاعمال الدولية من بلد الى اخر .

2.     اكتساب زبائن جدد

3.     تخفيض ملف الانتاج وتعزيز القدرة التنتافسية للشركة عن طريق زيادة منحنى الخبرة .

4.     توزيع مخاطر الاعمال على قاعدة اكبر في السوق .

5.     تحرير عقليات المديرين وطاقم الادارة وصناع القرار من النظرة المحلية المحدودة وجعلها عالمية باعتماد تقنية (الطائرة الحوامة ) .

6.     الاستثمار الامثل للموارد المتاحة

7.     بناء المقدرات الجوهرية المتميزة من خلال تنفيذ حزمة من الانشطة ذات العلاقة بالحث المستمر عن تكنولوجيا جديدة وبجودة عالية

8.     الوصول الى هدف التداؤب synergy ويقصد به ( تفاعل بين عنصرين او اكثر لتحقيق هدف في محصلته اكبر من حاصل جمع قدرات الاجزاء , ( مثال 1+1 لا تساوي 2 وانما 3 )

9.      تحديد نطاق العمليات الدولية للمنظمة

10.    إدارة وتنظيم الاعمال الدولية

رابعا : العوامل المؤثرة في ظهور وتطور الإدارة الدولية

1 . التغييرات الجذرية في البيئة الدولية :  التغيرات التي تحصل في هياكل الاقتصاد والتكنلوجيا والسياسة للدول والتي تؤلف تحديات جديدة وتخلق فرص ثمينة امام إدارة أنشطة الاعمال الدولية او الكونية لمواجهتها واستثمارها وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة في عالم يتشكل كل يوم حول القوة الذكية والمعرفة الثاقبة والفكر الاستراتيجي الخلاق .

2 . عولمة الاقتصاد : ان ازدياد اقتصاديات العالم اندماجا فيما بينها واتساع دائرة الاعتماد المتبادل في أنشطة الاعمال الدولية ، التجارة الدولية ، المعلوماتية ، تكنلوجيا الاتصال بين هذه الاقتصاديات بصورة لم يسبق لها مثيل أدى الى إيضاح صورة العولمة الاقتصادية في ظهور الشركات الكونية وتزايد قوة وتاثير الشركات المتعددة الجنسيات والاندماج المتبادل لاقتصاديات العالم المتقدم .

3 . انبثاق الشركات الكونية : ان انبثاق الشركات الكونية من الشركات المتعددة الجنسيات في العقود الأخيرة وتعاظم قوة وتاثير هذه الشركات في الاقتصاد العالمي أدى الى توجه الشركات الكونية الى العالم كسوق واحدة تعمل في ضوء استراتيجية كونية تشمل عملية ( التصنيع ، تسويق ، تمويل ، وبحوث وتطوير ) لمنتجات وخدمات ذات مواصفات نوعية عالية التقنية وتوزيعها من خلال شبكة معقدة في كل انحاء العالم .

4 . انفجار المعلومات : التطور المتزايد في الأنظمة والبرامجيات وفي بنوك المعلومات وشبكات الاتصال ومحطات العمل وفي تكنلوجيا الذكاء الصناعي ولقد استطاعت تكنلوجيا المعلومات الحديثة ان تخلث اقتصاد للمعلومات يختلف عن الاقتصاد الصناعي المتطور كما اختلف الاقتصاد الصناعي عن الاقتصاد الزراعي في الماضي .

5 . التحول من المجتمعات الصناعية الى مجتمعات المعرفة :المعرفة أساس القدرة في عملية خلق الأفكار والمنتجات الجديدة وتطوير وتحسين المنتجات الحالية وهي أساس القدرة في الوصول الى مستويات عالية غير مسبوقة من الجودة والابداع التقني والمعرفة ضرورية لتنفيذ أنشطة الإدارة من انتاج وتسويق وتمويل وإدارة الموارد البشرية بطريقة تضمن تحقيق الكفاءة والفاعلية وتوكيد الميزة التنافسية الاستراتيجية للمنظمة .

6 . تسارع التغير الكمي والنوعي في بيئة الاعمال : التغير في البنية التكنلوجية والاقتصادية والثقافية والاجتماعية والسياسية للعالم وفي تطور التكنلوجيا وبالذات البيوتكنلوجيا والبرامج المعقدة والتقنيات لأجهزة الاتصال أدى الى تلاشي الحدود الفاصلة للزمن والمكان أي تلاشي الفواصل بين ماهو جديد وقديم .

7 . التطور في منظمات الاعمال : تتميز منظمات الاعمال الحديثة بالنمو المستمر في حجم النشاط الاقتصادي وراس المال المستثمر وتنوع المنتجات والخدمات المقدمة وتطور النوعية والتقنيات المستخدمة لتحقيق افضل قدر من الاشباع للمستهلكين والمشترين الصناعيين .

خامسا : خصائص ادارة الاعمال الدولية :

1.       التعامل مع الاختلافات الثقافية

2.       التعامل مع القيود المالية وبخاصة اسعار الصرف

3.       التعامل مع قيود السياسات التجارية , وتشمل هذه القيود :

-         الرسوم الكمركية tariffs

-         الحصص على الواردات import – quotas

-         الرقابة على الصرف exchange control

4.       التعامل مع قيود انتقال الموارد البشرية

5.       التعامل مع قيود الاعتبارات الانتاجية والتسويقية

6.       التعامل مع الميزة التنافسية

سادسا : تحديات ادارة الاعمال الدولية :

1.     مجموعة العوامل الداخلية :

أ‌.        درء او مواجهة المخاطر , وتشمل :

-         الاغراق السلعي ( Dumping) وهو على ثلاثة انواع :

·        الاغراق الافتراسي :   ويحدث عندما تقوم شركة عالمية ببيع منتجاتها بالخارج باسعار منخفضة وبهدف القضاء على المنافسين ةمن ثم تتحكم في السوق  وذلك بنية فرض سيطرتها على السوق ثم ترفع الاسعار مستغلة وضعها الاحتكاري

·        الاغراق المستمر : ويشير ال مرونة الطلب في السوق المحلية اقل منها في الاسواق الاجنبية وبالتالي تقوم الشركة العالمية وبتجديد اسعار منخفضة في الاسواق الاجنبية اذ يواجه منافسة لا يواجهها في الاسواق المحلية ومثل هذا النوع من الاغراق يضر بالمنتجين في الدولة التي تباع فيها السلعة .

·        اغراق المدخلات المفضل : ويحدث عندما تكون الواردات قد تم تصنيعها من مواد خضعت للاغراق في البلدان التي تم تصنيع السلع النهائية بها .

وعليه لمجابهة هه المخاطر من الاغراق تقوم الدولة المضيفة بفرض الرسوم المضادة لاغراق الواردات والتي تكون عالية جدا تصاحبها شرو محددة لنشا الشركة الام وفروعها .

-         الاغراق البيئي : ويشير الى محدودية المعايير البيئية الوطنية وانخفاض فاعلية قياسها فيما يتعلق بالتلوث الصناعي , مما يجعل بعض الشركات تنقل مخلفاتها الصناعية  الى دول اخرى .

ب‌.   المخاطر السياسية

ت‌.   المحافظة على السيادة

ث‌.   ضعف سوق هرض الكفاءات

2.     مجموعة العوامل الخارجية :

أ‌.        العولمة

ب‌.   فخ اقتصاديات الموقع

ت‌.   معضلة السلوكيات الاخلاقية , ومن مؤشراتها :

-         الفساد الاداري

-         استغلال العاملين

-         تشغيل الاطفال

-         افساد النمط الاستهلاكي

سابعا :  العوامل المؤثرة في اختيار مدخل الانتقال

1 . مزايا الملكية : الموارد التي تملكها الشركة من خلال سياق المنافسة وتستخدمها لامتلاك الكيزة التنافسية امؤكدة في قطاع صناعتها اما الموارد المقصودة هنا هي الموارد الملموسة او المنظورة المادية وغير المنظورة مثل الاسم التجاري ، العلامة التجارية ، القدرات التنظيمية ، المهارة التكنلوجية ، والقوة التسويقية .

2 . مزايا المكان : هي العوامل التي تؤثر على مزايا الإنتاج في البلد المضيف بدلا من البلد الأصلي فالشركات تقارن بصفة مستمرة وروتينية بين الخصائص الاقتصادية والاجتماعية والتكنلوجية وغيرها لسوق البلد المضيف بالمقارنة مع سوقها المحلي وذلك بهدف إعادة النظر او لتحديد مكان اختيار التسهيلات الإنتاجية الذي يحقق لها افضل فرص المنافسة وتحقيق الأرباح .

3 . مزايا التدويل : هي العوامل التي تؤثر في رغبة الشركة على تصنيع منتجاتها او خدماتها بنفسها اكثر من الاعتماد على عقود المشاركة او الشراكة مع الشركات المحلية في البلد المضيف .

4. مزايا تكنولوجيا الاتصال ( كسر حاجز الوقت, الجفرافية ,التكلفة,الروتين )

5. العادات والمفاهيم الاجتماعية السائدة

6. الاستراتيجية الكونية

7. الحاجة الى السيطرة على الاسواق المنبثقة

ثامنا : مستويات شركات الاعمال الدولية ونماذجها :

·        المقصود بالمستويات : درجة عمق الشركة في مزاولة نشاط الاعمال الدولية الهادف الى الربح وحدود او مساحة نطاقها التنافسي وتكون ضمن 3 مستويات ( عميق بدرجة كبيرة , عميق بدرجة متوسطة , عميق بدرجة قليلة )

اما النطاق التنافسي فيكون اما ( واسعا او متوسطا او ضيق )

·        تراتبية ( هرمية ) شركات الاعمال الدولية , وتقسم الى الاتي :

1.     الشركات المحلية : شركة تنتج لاشباع الاسواق المحلية والتنظيم الملائم لها غالبا ما يكون مركزي ولا وجود لاثر التباين الثقافي عليها لانها تنتج وتسوق ضمن بيئة متجانسة ثقافيا .

2.     الشركة الدولية : شركات مركزها في بلد واحد ولها جنسية واحدة , تنافس في بلدين او اكثر وضمن مجموعة قليلة مختارة من الاسواق عن طريق الاستثمار المباشر وغير المباشر , ومن ابرز خصائصها :

أ‌.        تقوم بالانتاج محليا والتسويق دوليا

ب‌.   تعي مسالة مراعاة الثقافة الوطنية اهمية متميزة

ت‌.   تختار مديري تسويقها من البلدان المسوق اليها

3.     الشركات ثنائية التسمية : هي شركة نتجة عن شراكة بين جنسيتين اثنين الغرض منها تطوير المعرفة من خلال تبادل الخبرات او / و زيادة الحصة السوقية عن طريق فتح منافذ تسويقية جديدة ( دنلوب بيرلي – انجليزية / ايطالية )

4.     الشركات متعددة الجنسيات : شركة لها الكثير من الاعمال التجارية والعمليات في اكثر من بلد ويقوم كل فرع من فروعها بصياغة استراتيجيته الخاصة به وفقا لمتطلبات سوقه الوطني . ومن اهم خصائص هذه الشركات :

أ‌.        تقوم بالانتاج والتسويق في بلدان متعددة في نفس الوقت

ب‌.   تهتم باستراتيجية التسعير

ت‌.   تراي الثقافة التنظيمية بسبب التقاء موظفين وعاملين من ثقافات وبيئات مختلفة

ث‌.   تحكمها في نشاط اقتصادي في اثر من بلد

ج‌.    تميزها بالمرونة الجغرافية

5.     الشركات العالمية : شركة تحاول ان تجعل مواصفات اجراءاتها عالمية في جميع المناطق , وهي مرحلة متقدمة ولاحقة للشركة الدولية ومتعددة الجنسيات تتسابق ضد المنافسين الاخرين من اجل الوصول الى قيادة السوق العالمية من خلال تنميط عملياتها على مجالات واسعة عالمية .واهم خصائص هذه الشركات الاتي :

أ‌.        تبحث في العالم عن :

-         فرص السوق

-         تشخيص تهديدات المنافسين

-         مصدر المنتجات والمواد الاولية والخام والتمويل

-         الموارد البشرية المتميزة

-         اماكن تحقيق رؤيتها العالمية

ب‌.   تحتاج الى :

-         جهود البحث والتطوير R & D المستمرة

-         الاهتمام بدراسة الثقافات الوطنية والتنظيمية في ان واحد

ح‌.    تتنافس على

-         اجراء السبق واعتماد استراتيجية المتحرك الاول

-         قيادة العالمية من خلال التنويع وادارة التغيير والتحسين المستمر والهدم الخلاق

خ‌.    تتخذ من :

-         العالم كله موطنا لها

-         فضاء السوق وليس مكان السوق اساس تفكيرها ورؤيتها

6.     الشركات عابرة الحدود : وهي شركة تسع الى تحقيق كفاءة عالمية المستوى والاستجابة للميول المحلية القومية المنوعة مع القدرة على تطوير واستثمار المعرفة على اساس عالمي في ان واحد , وتقوم هذه الشركات بالاحتفاظ ببعض الموارد داخل الوطن الام والبعض الاخر بالخارج ونتيجة لذلك يظهر تشكيل مركب للاصول والقدرات الموزعة والمتخصصة في ان واحد وبنيتها متعددة الابعاد وعملياتها الادارية مرنة ولا تقيدها حدود معينة ولا تحتكر قراراتها ومواردها جهة بينها ولا تحكمها نمطية ثابتة في التنظيم وتنفيذ الانشطة وعليه سمية بشركات اللادول .

هذا وتكون مهمة العقول الاستراتيجية في الشركات عابرة الحدود تفصيل الادوار والمسؤوليات الخاصة بالفروع المحلية ودورها في تحقيق الاعتماد المتبادل فيما بينها .

 وهناك اربعة اداور للفروع المحلية للشركات عابرة الحدود تلعبها بالاستناد الى بعدي                   ( الاهمية الاستراتيجية للبيئة المحلية ) و ( مستوى الموارد والقدرات المحلية ) وعلى النحو المبين في المصفوفة التالية :

الاهمية الاستراتيجية للبيئة  المحلية	مرتفع	الثقب الاسود : وضع غير مقبول استراتيجيا ومهمة الفرع للخروج من هذا الدور بواحدة من التكتيكات الاتية ·        فتح نافذة للاستشعار واستثمار المعلومات ·        التقاط المنتجات التي لا تجذب المنافسين ·        التحالفات	قائد استراتيجي: مستوى موارد وقدرات مرتفعان , فهو شريك اساسي لرئاسة الشركة في تطوير وتنفيذ الانطلاقات الاستراتيجية وتحليل الفرص والتهديدات
	منخفض	منفذ : مهمة الفرع المحافظة على الوجود التجاري للشركة وتوليد موارد تديم العمليات الاستراتيجية والابتكارات	مشارك : اهمية استراتيجية منخفضة ومهمة الفرع المحلي استثمار الموارد والقدرات في تنفيذ عمليات عالمية اوسع نطاقا
		منحفض	مرتفع
		مستوى الموارد والقدرات المحلية

تاسعا :  مداخل الانتقال الى الأسواق الدولية

توجد عدة مداخل للانتقال الى الأسواق الدولية وهي

أ  . المداخل التقليدية : مثل التصدير المباشر وغير المباشر ، الترخيص الدولي والامتياز الدولي

ب . المداخل الخاصة : مثل عقود الإدارة والاستثمار المباشر الأجنبي

تكملة الملزمة الاولى 

مداخل الانتقال الى الأسواق الدولية

مداخل اخرى :

1.    ادارة الاندماج والامتلاك

2.     الاستثمار المباشر الخارجي ( استراتيجية الحقل الاخضر ) هي امتلاك اصول في دولة مضيفةوالاستثمار المباشر فيها .

3.     عقود التصنيع : اتفاقيات انتاج بالوكالة لحساب شركات عملاقة

4.     عقود الادارة :تقديم خدمات المساعدة الادارية او الخبرة التقنية او المعرفة التطبيقية او خدمات خاصة الى شركة اخرى خلال فترة محددة لقاء اجر متفق عليه .

5.    عمليات تسليم المفتاح turn key    

عاشرا : مدخل التصدير

احد عشر:  الصفات التي تتصف بها قنوات التوزيع والتسويق لأغراض التصدير

1 . قنوات التوزيع والتسويق لأغراض التصدير اكثر تعقيدا وتنوعا

                                            قناة التوزيع للتصدير الدولي

2 . تكاليف قنوات التصدير الدولي اعلى من تكاليف تشغيل القنوات التوزيع المحلي والتي تنعكس بالتالي على السعر النهائي للمنتج

3 . تستخدم الشركات المصدرة عدة أنواع من قنوات التوزيع الى الأسواق المستهدفة للتصدير مقارنة بعدد ونوع قنوات التوزيع المستخدمة في السوق المحلية .

4 . القنوات الدولية للتوزيع تعتبر مصدر معلومات للشركة حول أوضاع أسواق التصدير .

اثناعشر : المشكلات ذات العلاقة بنشاط التصدير

1 . الفشل في تكوين خبرات نوعية عالية او الاستفادة من الخبرات المتاحة في مجال التصدير .

2 . عدم الاهتمام الكافي باختيار الوكلاء المحليين او الممثليين التجاريين او الموزعين في الأسواق / الأقطار المستهدفة

3 . ضعف التزام الإدارة العليا للمنظمة في توفير الموارد المالية وغيرها اللازمة لتلبية احتياجات الأنشطة التصديرية

4 . التوجه السريع وغير المنظم للتصدير الى اسواق مختلفة من دون اعتماد أسلوب التدرج البطيء .

5 . اهمال الأسواق المحلية المجاورة وتاسيس قاعدة عمليات في هذه الأسواق لمساندة الأنشطة التصديرية للمنظمة .

6 . ضعف الرغبة في تحديث وتطوير منتجات وخدمات المنظمة لكي تكون اكثر ملائمة لرغبات واحتياجات المستهلكين

7 . الخلل في تسعير منتجات وخدمات المنظمة وعدم الاهتمام الكافي بخدمات مابعد البيع .

8 . الفشل في معاملة الموزعين الدوليين على أسس متساوية مع العملاء المحليين في الأسواق الخارجية .

ثلاثة عشر :  خطوات  تصميم استراتيجية التصدير

1 . تقييم القدرة التصديرية للشركة وتحديد الموارد والفرص المتاحة في السوق الخارجية .

2 . الحصول على الخبرات والاستشارات الضرورية من جهات حكومية رسمية في البلد الأصلي .

3 . اختيار السوق او الأسواق المستهدفة للتصدير .

4 . اختيار عدد محدد من الأسواق او سوق كبير واحد في ضوء المعلومات المتاحة عن الأسواق والسوق المستهدف وحجم الطلب الكلي للسوق او لقطاعات محددة فيه .

5 . صياغة استراتيجية التصدير في ضوء عوامل عديدة منها رسالة المنظمة ، الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ، الهدف الجوهري لاستراتيجية التصدير ،القدرات والموارد الخاصة بالمنظمة ، والفرص والتهديدات الموجودة في بيئة الاعمال .

6 . تحديد استراتيجية التوزيع والدعم اللوجستي المشتقة من استراتيجية التصدير ومن التسهيلات المادية المتوفرة للمنظمة من داخل البلد الأصلي او خارجه.

 اربعة عشر : عناصر استراتيجية التصدير

1 . خلاصة دقيقة وموجزة للمنظمة

2 . النتائج الأساسية لبحوث السوق

3 . قرارات التسويق

4 . قرارات تشريعية

5 . التصنيع والعمليات

6 . استراتيجية الموارد البشرية

7 . القرارات المالية

خمسة عشر :  الترخيص الدولي

الترخيص الدولي : يقصد به ان تقوم الشركة المرخصة ببيع حقوق استعمال الملكية الفكرية ، التكنلوجيا ، طرق وأساليب العمل ، حقوق النشر والتاليف ، براءات الاختراع ، الأسماء التجارية او العلامة التجارية الى شركة أخرى وذلك مقابل أجور او رسوم يتفق عليها الطرفين .

·        مزايا الترخيص هي :

1 . عند وجود نقص في راس المال ، الموارد الإدارية ، والتنظيمية ، والمعرفة بالسوق الضرورية لأغراض التصدير .

2 . الترخيص هو أسلوب في اختبار السوق وتطويره من اجل الاستثمار المباشر لاحقا

3 . اذا كانت التكنلوجيا موضوع الترخيص غير جوهرية لانشطة اعمال الشركة المرخصة .

4 . الاستفادة من نظام التغذية العكسية للتكنلوجيا المستخدمة بعد الترخيص والتي تفيد الشركة المرخصة والمالكة لهذه التكنلوجيا لاجراء التحسينات التعديلات الضرورية .

5 . تستفيد الشركة المرخصة في دفع التكنلوجيا التي تمتلكها الى أسواق ثانوية كمرحلة أولى ومن ثم اختبار مدى توفر فرص للاستثمار باسوب اقتصاديات الحجم .

6 . استخدام أسلوب الترخيص الدولي عندما تضع الحكومات في البلدان المضيفة قيودا على الاستيراد او الاستثمار الأجنبي المباشر .

7 . أسلوب الشراكة عن طريق الترخيص الدولي يفيد بصورة اكبر عند احتمال تحول المرخص له الى منافس جديد في السوق المستهدف .

·       المخاطر المرافقة للترخيص الدولي هي :

1 . سرقة حقوق الملكية والاسرار التكنلوجية

2 . ان تتحول الشركة التي تم الترخيص لها باستخدام التكنلوجيا او العلامة التجارية الى منافس قوي يهدد وجود ومصالح الشركة الاصلية في السوق .

3 . تحديد فرص الطرفين في الأسواق .

4 . الأرباح التي يتوقها المرخص اقل بكثير من المزايا والارباح التي تحصل عليها الشركة المرخص لها .

ستة عشر : الامتياز الدولي :

هو  شكل خاص من الترخيص الذي يسمج بموجبه للمرخص سيطرة اكبر على المرخص له , مع ضرورة تقديم المساعدة المطلوبة حسب عقد الترخيص , والامتياز الدولي هو احد اشكال التدويل ومداخل الانتقال الى الاسواق الدولية , وهو مقدمة جيدة للشراكة الدولية .

سبعة عشر : التحالفات الاستراتيجية :

تعني اتفاقيات الاعمال التي تقوم من خلالها شركتان او اكثر باختيار نمط التعاون المثمر بينهما , والشريك في التحالف الاستراتيجي قد يوافق على المساهمة في انشطة البحث والتطوير , خبرات التسويق , او المهارة , والمعرفة الادارية , وقد ياخذ التحالف الاستراتيجي اسلوب الشراكة ( joint venture ) اي انه تحالف دولي تقوم من خلاله شركتان او اكثر بالاشتراك في خلق وحدة اعمال جديدة او منظمة جديدةتكون بصفة قانونية مستقلة عن عائلتها ( اي الشركة المؤسسة ).

·        فوائد التحالفات الاستراتيجية الدولية

1.     سهولة الدخول الى السوق الدولية

2.     المشاركة في المخاطر

3.     المشاركة بالمعرفة والخبرات

·        اشكال التحالفات الاستراتيجية

1.     التحالفات بين المنافسين

2.     تحالفات الضعف

3.     تحالفات المتمايزين

·        اسباب فشل التحالفات الاستراتيجية الدولية

1.     مشكلة عدم التوافق في التحالف الاستراتيجي الدولي

2.     مشكلة ادارة المعلومات

3.     مشكلة توزيع الارباح

4.     فقدان الاستقلالية

5.     تغير الظروف وظهور متغيرات او اتجاهات جديدة

·        شروط نجاح التحالفات الاستراتيجية الدولية

1.  العمل كمتساوين

2.   المشاركة بالاهداف والمخاطر

3.   التفاوض في اتخاذ القرار

4.   حل مشكلة الاختلاف في الثقافات

5.   السماح بالاستقلالية

6.   الثقة

7.  المحافظة على المرونة

ثمانية عشر : ادارة الشركات المشتركة الدولية

·        اسباب تكوين تحالف الشركات المشتركة

1.     تحقيق التكامل

2.     ضمان الدخول الى الاسواق بسرعة

3.     سد فجوة التكنولوجيا بين المنظمات المتنافسة

4.     الاستجابة الاستراتيجية لتحديات المنافسة

·        . اهداف المشروعات الشركات المشتركة الدولية

1.   الوصول الى اقتصاديات الحجم

2.  الشراكة في البحوث والتطوير

3.  الشراكة في مجال التسويق والتوزيع

4.   دمج وحدات الاعمال الاستراتيجية

5.  امتلاك تكنولوجيا الاعمال المحورية

6.   دفع المنتجات الى الاسواق الاجنبية  ( ملاحظة المستهلكين او العملاء في الاسواق الدولية, الاستثمار في اسواق المستقبل )

الملزمة الثانية

ثمانية عشر : ادارة الشركات المشتركة

 اولا :  اسباب تكوين تحالف الشركات المشتركة الدولية؟

1 . العمل من اجل تحقيق التكامل المنظم في المهارات والخبرات والتكنلوجيا التي تمتلكها منظمات مختلفة.

2 . ضمان الدخول الى الأسواق الدولية بسرعة وسهولة.

3 . لسد الفجوة التكنلوجيا بين المنظمات المتنافسة.

4 . الاستجابة الاستراتيجية لتحديات المنافسة الشديدة في هيكل الصناعة او في السوق.

ثانيا: اهداف المشروعات الشركات المشتركة الدولية

1. الوصول الى اقتصاديات الحجم

2. الشراكة في البحوث والتطوير

3. الشراكة في مجال التسويق والتوزيع

4. دمج وحدات الاعمال الاستراتيجية

5. امتلاك تكنولوجيا الاعمال المحورية

6. دفع المنتجات الى الاسواق الاجنبية  ( ملاحظة المستهلكين او العملاء في الاسواق الدولية, الاستثمار في اسواق المستقبل )

ثالثا : شروط نجاح مشروعات الشراكة الدولية؟

1 . وضوح الرؤيا والمسار والهدف والعرض من التحالف بصيغة الشركة الدولية المشتركة.

2 . تحليل وفهم القدرات المتاحة (من موارد مادية وغير مادية) وخبرات تنظيمية ومهارات متراكمة.

3 . تحديد عناصر القوة والضعف الداخلية في المنظمة ومعرفة الفرص والتهديدات الحالية والمتوقعة في بيئة الاعمال.

4 . اختيار الشريك المناسب الذي يساعد في تحقيق أفضل حالات التعاضد في الموارد والتكنلوجيا والقدرات التنظيمية

5 . وضع استراتيجية شاملة للأعمال والاتفاق حول عناصرها الرئيسية قبل وضع التحالف موضع التنفيذ .

6 . الاتفاق التفصيلي حول إدارة الشركة الجديدة وأساليب العمل التي سوف تتبع والأنظمة الإدارية والوظائف والمهام وهيكل السلطة والمسؤولية ونقاط صنع واتخاذ القرارات وضمان تشكيل هيكل تنظيمي يتصف بالكفاءة والفاعلية والمرونة

7 . ضمان تكوين ثقافة متجانسة وواحدة للشركة الجديدة وحل الخلافات الناتجة عن الاختلافات القيمية وتقاليد واخلاقيات العمل.

تسعة عشر : الاندماج والامتلاك

اولا :  فوائد عمليات الاندماج والامتلاك عددها مع شرح موجز لكل منها؟

1 . التوافق الاستراتيجي والتعاضد في الإنتاج والتسويق والتوزيع والأنشطة الأخرى

2 . دمج الموارد المادية وغير المادية المتاحة واستثمارها بكفاءة عالية.

3 . الاندماج وتكوين شركة أكبر بدلا من المنافسة في نفس قطاع السوق

4 . حل المشكلات المالية للطرفين وتخفيف الأعباء والالتزامات الأخرى

5 . الحصول على حصة أكبر في السوق والدفاع عنها بقوة

6 . توفير فرصة لإعادة هندسة عمليات وانشطة الاعمال للشركة المندمجة الجديدة

ثانيا :  شروط نجاح الاندماج الاستراتيجي؟

1 . كفاءة الإدارة التنفيذية المسؤولة عن توجيه وضبط التغيير

2 . الثقافة التنظيمية التي تعكس بيئة التغيير

3 . قيم الافراد الذين تؤثر انشطتهم ومواقفهم على عملية التغيير

4 . الفجوة ما بين الثقافة وقيم ما قبل الاندماج والثقافة المطلوبة للشركة الجديدة.

تعاريف مطلوبة :

الاستثمار المباشر الخارجي: الشركة المستثمرة بشراء الأرض وبناء المصانع والتسهيلات الأخرى وتوظيف او نقل الكادر الإداري والفني والمباشرة في عمليات التصنيع والتسويق والتوزيع.

عقود التصنيع: العقود التي تنشا بين المنظمة الدولية (شركة متعددة الجنسيات او شركة كونية) وشركة او مؤسسة عامة او خاصة في الدولة المضيفة يتم بمقتضاها قيام المنظمة الدولية نيابة عن الشركة او المؤسسة بالبلد المضيف بالتصنيع وانتاج سلع معينة لفترة طويلة الاجل.

عقود الإدارة: اتفاقية تتضمن ان تقوم شركة معينة بتقديم المساعدة الإدارية او الخبرة التقنية او المعرفة التطبيقية والخدمات الخاصة الى شركة أخرى خلال فترة محددة من الوقت مقابل أجور ورسوم معينة.

عمليات تسليم المفتاح: بناء تسهيلات تشغيلية تنقل معظمها من البلد الأصلي للشركة المسؤولة عن بناء هذه التسهيلات الى البلد المضيف مقابل مبلغ محدد من المال.

مراحل العملية الادارية 

عشرون :الرؤية والرسالة

·        الرؤية : هي الفكرة المجردة ذات المضمون أو الموقف الفلسفي ليس من أنشطة الأعمال وغاياتها ووسائلها، وإنما من الحياة الإنسانية نفسها , كما ان الرؤية قريبة من فضاء الحلم الإنساني ، والآمال المرتبطة به.

اولا :  شروط نجاح او تحقق الرؤيا الاستراتيجية ؟

1 . يجب ان تكون الرؤيا الاستراتيجية بسيطة وواضحة وسهلة الفهم من قبل معظم الافراد في المنظمة.

2 . وجود مساحة كافة من الوقت يسمح بحدوث تغييرات دراماتيكية بشرط ان تكون مسافة قريبة من أنشطة الاعمال المحورية للمنظمة .

3 . ان تتصف الرؤيا الاستراتيجية للمنظمة بالطموح والواقعية وبالمعاني الثرة والمتجددة

4 . التركيز على الأشياء الصحيحة التي تنفذ .

5 . الاتفاق القوي والكامل في المنظمة وتوفر القناعة الكافية بان الرؤيا الاستراتيجية للإدارة العليا مرغوبة وممكنة التحقيق وذات قدرة على الإنجاز .

·        رسالة المنظمة : تصور لما ترغب ان تكون عيه المنظمة في المستقبل , كما انها الغرض الأساسي الذي وجدت من اجله المنظمة او المهمة الجوهرية لها مبرر وجودها واستمرارها.

 عناصر الرسالة هي : 

واحد وعشرون :  الأهداف الاستراتيجية ؟ و العوامل المؤثرة في صياغتها؟

الأهداف الاستراتيجية: الغايات الجوهرية المرجوة والنهايات المستهدفة والتي تسعى الإدارة للوصول اليها من خلال الاستثمار الأمثل للموارد والقدرات التنظيمية المادية وغير المادية المتاحة, اما العوامل المؤثرة في صياغتها فهي :

1 . العوامل المؤثرة في الأسواق الدولية والاتجاهات السائدة الجديدة في هذه الأسواق

2 . قوة المنافسة والعناصر التنافسية الجديدة في هيكل الصناعة العالمية.

3 . اتجاه التحالفات الاستراتيجية الدولية بين الشركات الكونية

4 . الاستجابة الاستراتيجية لخطط الاندماج والامتلاك والشراكة الدولية بمختلف اشكالها.

5 . تحقيق التعاضد الاستراتيجي المضاف بين مختلف فروع الشركة بالتبادل.

6 . ثقافة وقيم الإدارة الاستراتيجية العليا في اتخاذ القرارات والالتزامات الأخلاقية والاجتماعية على المستوى المحلي والعالمي.

7 . كمية ونوعية ومرونة الموارد المادية وغير المادية ومصادرها الحالية والمتوقعة ودرجة كفاءة إدارة هذه الموارد.

اثنان وعشرون :  الإدارة بالأهداف

الإدارة بالأهداف: هو أسلوب اداري وتكنيك عملي لربط الأهداف بالخطط والانجاز وتقييم الأداء الكلي للمنظمة والأداء التنظيمي للمستوى الإداري والأداء لمجاميع العمل وللأفراد في ضوء الأهداف التي سبق تحديدها بالمشاركة المفتوحة والحرة بين الرؤساء والمرؤوسين.

·        المهام التي تسعى الى تنفيذها

1 . صياغة رؤيا استراتيجية للمنظمة.

2 . صياغة رسالة المنظمة

3 . صياغة الأهداف الاستراتيجية والاستراتيجيات المرتبطة بها وربط الأهداف الاستراتيجية بالوظائف والمهام

4 . صياغة الأهداف التشغيلية بالمشاركة بين الإدارات الوظيفية ومدراء الخط الأول الذين يتولون مسؤولية إدارة فرق العمل في المستوى التنفيذي المباشر.

5 . تحديد الأهداف المطلوب انجاها من قبل الافراد مع كل وحدات العمل التابعة للمستوى التنفيذي

6 . إعادة هذه الدورة من جديد باتجاه الأعلى وذلك بهدف تحديث وتطوير بعض النتائج المستهدفة من جديد

يمكن القول أن مدخل الإدارة بالأهداف يمثل منهجاً تحليلياً في تدفق الأهداف والمهام لانتقاله من الأعلى إلى الأسفل، ومن العام إلى الخاص.

ترتبط الأهداف الاستراتيجية بالعناصر التالية:

ثلاثة وعشرون : بيئة الأعمال الدولية

هي متغيرات البيئة الخارجية والمتغيرات الجوهرية ذات العلاقة ببيئة الأعمال المحلية في المحيط الذي تتواجد وتعمل فيه المنظمة وتؤثر على استراتيجية المنظمة ووضعها التنافسي.

صفاتها 

تحليل بيئة الاعمال الدولية :

اولا : قشط البيئة الدولية:

يعتبر خطوة أولية لتحديد وتحليل المتغيرات الجوهرية الحاكمة في البيئة التي تمثل فرص وتهديدات للمنظمة في هيكل الصناعة أو في الأسواق العالمية كما يصفها بيتر دركر في كتابه ” الميزة اللتنافسية ”.

ثانيا : تحليل وتقييم التهديدات

يستخدم مدخل تحليل وتقييم التهديدات الخطيرة لأن الإدارات التنفيذية تتجه أكثر نحو تركيز اهتمامها على عناصر القوة والفرص التي تؤسس قاعدة الإستراتيجية الشاملة للمنظمة، وتبتعد عن ، أو ربما تهمل عناصر الضعف والتهديدات.

·       خطوات مواجهة التهديدات:

1.    تحديد التهديدات ومصادرها

2.    تحديد كيف تؤثر عناصر التهديدات على أنشطة الأعمال

3.    تعيين أكثر النتائج محافظة لكل تهديد

4.    تعيين درجة تأثير أكثر النتائج سواء الكل تهديد

5.    تخمين احتمالية وقوع كل حدث

6.    تعيين درجة قدرة الشركة على التعامل مع كل تهديد

7.    تحديد موقف المنظمة من كل تهديد ومعرفة ما إذا كان يجب أن نتعامل معه بأقصى درجات الحيطة والحذر ، أو ربما إهماله.

ثالثا : تحليل هيكل المنافسة

يتحدد نموذج Porter لتحليل الميزة التنافسية الاستراتيجية على اساس ان طبيعة ودرجة المنافسة في الصناعة يتوقف على خمسة عوامل هي :

رابعا : تحليل جاذبية قطاع الصناعة

من العوامل التي تحدد جاذبية الصناعة هي ( طاقة النمو، تنوع السوق، الربحية، التركيز، مبيعات المنتج، التسعير، التكنولوجيا، التهديدات  ) , و عندما تتوافق متطلبات الصناعة مع القدرات الجوهرية للمنظمة عندئذ تكون درجة الجاذبية الصناعية عالية.

تحليل البيئة الداخلية للمنظمة

اولا : نموذج سلسلة القيمة لتحليل الأنشطة الداخلية للمنظمة

انموذج سلسلة القيمة  : هو تكنيك يستخدم لتحليل الأنشطة الرئيسية في المنظمة وذلك بهدف تحديد مصادر الميزة التنافسية وبالتالي معرفة عناصر القوة والضعف الداخلية الحالية والمحتملة أيضًا . (أداة لتحليل الميزة التنافسية)

ومن خلاله يتبين مدى تحقيق المنظمة أرباحًا عندما تكون قيمة المخرجات وهي حصيلة القيمة المضافة لكل الأنشطة أكبر من التكاليف التي تحملتها المنظمة نظير كل أنشطة سلسلة القيمة.

عرف انموذج سلسلة القيمة لبورتر موضحا ذلك بالشرح الموجز والرسم؟

الامدادات الداخلة : وتعني كل أنشطة نقل واستلام وتخزين المواد والعناصر الداخلة للنظام الإنتاجي .

العمليات : كل الأنشطة الصناعية لتحويل المدخلات الى مخرجات سلع او خدمات

المخرجات : نقل وتوزيع وخزن او تسليم المخرجات من سلع تامة الصنع او نصف مصنعة

التسويق والمبيعات : أنشطة إدارة التسويق من تخطيط للمزيج التسويقي او تنفيذ الوظائف التسويقية

الخدمة : أنشطة مرتبطة بدعم المبيعات وتقديم الخدمات ما بعد البيع وصولا الى الرضا التام للمستهلك

البيئة التنظيمية : الإدارة والتخطيط الاستراتيجي والشؤون القانونية والتمويل والمحاسبة

تنمية التكنلوجيا : تحسين المنتج ، تصميم المنتج ، المعرفة الفنية لكل نشاط بسلسلة القيمة

الشراء : الأنشطة الخاصة بتوفير المدخلات وضمان تدفق المواد الأولية

ثانيا : ثقافة المنظمة

يتطلب إجراء التحليل الكامل لبيئة المنظمة الداخلية دراسة وتقييم  ثقافة المنظمة والموارد والقدرات التنظيمية (تتمثل في القيادة الإدراية للمنظمة) , ولثقافة المنظمة تأثير جوهري على الإنجاز الاقتصادي للشركة في الأجل الطويل.

اما القيادة الإدارية فلها تأثير يرتبط بتأسيس ثقافة المنظمة.

·        أهمية الثقافة التنظيمية :

1.    تعزيز صياغة وتطبيق خطة إستراتيجية متكاملة  

2.    تكوين أنظمة اتصال فعالة .

3.    تهيئة قيم ومبادئ وتقاليد مشتركة .

4.    تحفيز السلوك ودليل عمل للإدارة.

5.     ربط الثقافة التنظيمية برسالة وغاية المنظمة.

ثالثا : تحليل swot

هو أداة مفيدة لتحليل الوضع العام للمنظمة على أساس عناصر القوة والضعف والفرص والتهديدات وهذا المدخل يحاول إقامة موازنة بين عناصر القوة والضعف الداخلية للمنظمة والفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية.

إقامة موازنة بين عناصر القوة والضعف الداخلية للمنظمة والفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية.

التحليل الداخلي
عناصر الضعف	عناصر القوة
عدم وضوح التوجه الاستراتيجي الموقف التنافسي المتدهور تسهيلات مهملة للعملاء نقص الموهبة والخبرة الادارية معدل انجاز ضعيف في تنفيذ الخطط المعاناة من المشاكل الداخلية  عدم القدرة على تمويل التغيرات الضرورية في الاستراتيجية  ضعف القدرة على تحقيق معدلات للنمو	الكفاءة المميزة امكانية الحصول على المصادر المالية مهارات تنافسية جديده معرفه جيدة بالمشترين قيادة جيده للسوق النوعية العالية للمنتجات او الخدمات امكانية اجراء تحسينات على المنتجات والخدمات  ميزه انخفاض تكاليف الانتاج
التهديدات	الفرص
احتمال دخول منافسين جديد زيادة مبيعات المنتجات البديلة نمو بطيء في السوق سياسات سعرية مناوئة زيادة الضغوطات التنافسية التأثير من التراجع والركود في دورة الاعمال نمو قوة المساهمة للعملاء والمجهزين تغير اذواق وحاجات المستهلكين	الدخول الى اسواق او قطاعات جديدة في السوق اضافة الى خط المنتج تنوع المنتجات ذات العلاقة امكانية التكامل العمودي نمو اسرع في السوق التوطن بين الشركات المنافسة القدرة على العمل مع شركاء استراتيجيين في ميدان الصناعة

صياغة الإستراتيجية (الاختيار) Strategy formulation 

تتم عملية الصياغة على مستويين رئيسيين

  اولا : على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية SBU,s

  ثانيا :  على مستوى المنظمة Corporate Strategy 

  ومن نماذج صياغة الإستراتيجية على مستوى المنظمة :

·      نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية BCG

مصفوفة بوسطن : عبارة عن مصفوفة لتقييم احد أنشطة الاعمال الرئيسية او المنتجات وذلك في ضوء درجة نمو السوق ( تقاس بنسب مئوية لنمو المبيعات ) وحصة المنتج في السوق ( الموقع التنافسي النسبي ) .

 الاستراتيجيات التي تناولتها المصفوفة هي :

1 . المنتجات المثيرة لعلامة الاستفهام : وهي استراتيجية المرحلة ( علامات  الاستفهام ) حيث يكون درجة النمو مرتفعة وحصة السوق منخفضة

2 . المنتجات الساطعة  ( النجوم ) : وتمثل استراتيجية النمو للمنتوج حيث يكون المنتوج بهذه المرحلة ذو درجة نمو عالية وحصة سوقية كبيرة

3 . وحدات الاعمال المدرة للنقدية ( البقرة الحلوب ) : وتمثل استراتيجية التدفقات النقدية الذي يدره المنتج حيث تكون حصة الشركة في السوق عالية الا ان درجة نمو نشاطه منخفضا .

4 . وحدات الاعمال المثيرة للقلق ( الكلاب ) في هذه المرحلة تكون الاستراتيجية المتبعة هي التطوير والتحسين للمنتوج حيث تكون حصة الشركة بالسوق منخفضة ودرجة نمو النشاط منخفضة أيضا .

مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية BCG

الانتقادات التي واجهتها:

1 . من الصعوبة تحديد مفهوم السوق او قياس حصة المنتج في السوق او نسبة نموه

2 . تقسيم المصفوفة الى أربعة خلايا بالاستناد الى تصنيف ثنائي عالي وواطئ هو عملية تبسيط الواقع لانه يهمل الأسواق ذات النمو المتوسط

3 . العلاقة بين حصة السوق والربحية تختلف عادة باختلاف الصناعات وقطاعات السوق

4 . هذا المنتج غير مفيد لمقارنة فرص الاستثمارات ذات العلاقة بوحدات الاعمال او المنتجات الموجودة في حقيبة المنظمة

5 . التقييم الاستراتيجي لحقيبة الاعمال يحتاج الى تحليل العديد من العناصر والمتغيرات وليس الاستناد على عاملي نمو السوق وحصة المنتج في السوق

6 . التصنيف الرباعي للمصفوفة هو تبسيط لأنواع الاعمال الموجودة وهي لا تعكس البدائل المتنوعة والمتاحة لتحليل واختيار الاستراتيجية المناسبة.